Что такое бирюзовые компании ?
Почему возникла в них необходимость ?
Перспективы создания бирюзовых компаний в России.
Люди не хотят работать в офисах. Потому что модели управления в компаниях устарели.
Люди, родители которых гордились одной записью в трудовой книжке, отрицают график с 9 до 18 и гарантированную зарплату. Они предпочитают свободу стабильности.
Офисные работники бросают успешную карьеру и уезжают на Гоа, учителя становятся частными репетиторами, а сварщики -- «мужьями на час». Ситуацию не спасают внушительные бонусы, привлекательный соцпакет, реорганизация и тренинги по тимбилдингу.
Удаленная работа и гибкий график все чаще встречаются в описаниях вакансий. Только обещанием свободы можно заманить хороших специалистов в офис. Но руководители не готовы отказаться от тотального контроля.
Фредерик Лалу, бывший партнер компании «Маккинзи», в книге «Открывая организации будущего » нашел ответ на вопрос, чего хочет работник XXI века.
Самоуправление
Главный признак организации будущего -- самоуправление. Но не в извращенном понятии, когда работники стоят на головах. Это самоуправление контролируемое.
В самоуправляющихся командах руководитель -- не цербер, а наставник. Он не контролирует работу, а обучает и дает рекомендации. Вместо планирования и бюджетирования бирюзовые команды практикуют внутреннее консультирование, в котором принимает участие вся команда.
Голландская компания «Бюртзорг» -- отличный пример самоуправляющейся организации. Компания ухаживает за больными на дому. Количество работников Бюртзорг за несколько лет увеличилось с 10 до 7000 человек.
Медработники сами контролируют обязанности: ведут запись пациентов, планируют работу, график отпусков и обучают новичков. Работники компании тратят на обслуживание пациента на 40% меньше времени, чем другие патронажные организации. При этом работники регулярно пьют кофе с пациентами и их родственниками, что запрещено в других компаниях. Пациенты Бюртзорг выздоравливают вдвое быстрее, а число срочных госпитализаций у них меньше на треть.
Даже вопрос о размере заработной платы работников решается внутри группы, а прибыль распределяется между работниками в зависимости от их обязанностей.
В бирюзовых организациях нет названий должностей и, соответственно, должностных инструкций, а обязанности перераспределяются внутри группы в рабочем порядке. Еще один плюс бирюзовых организаций -- отсутствие долгих совещаний.
Стремление к целостности
Еще один принцип бирюзовой организации -- стремление к целостности. Работа всегда была местом, где надевают маски. Ни одному работодателю не понравится, если вы придете в офис со своими капризами, причудами и нарядами. Работники, в свою очередь, боятся критики и насмешек.
Работники бирюзовых организаций раскрываются, поддерживают друг друга внутри компании и одновременно выполняют внешнюю работу ради общей цели организации.
В бирюзовой компании нет статусных кабинетов для руководства. Рабочие помещения украшают сотрудники так, как им нравится. Некоторые компании даже позволяют приводить с собой детей и животных -- так работнику не нужно будет торопиться домой в шесть вечера.
К целостности стремится американская компания «Саундс Тру», расположенная в Колорадо. Она занимается производством и продажей эзотерической литературы, видеозаписей и проведением онлайн-семинаров.
Сначала только руководитель компании приходила на работу с собакой. Сегодня ни одно совещание не проводится без домашних питомцев. Руководство считает, что общение с четвероногими друзьями умиротворяет и объединяет коллег.
В бирюзовых организациях принято прописывать принципы, касающиеся безопасной среды общения. Здесь практикуют групповые медитации и обучающие курсы, которые устраивают коллеги. Работники сами выбирают, в каком семинаре участвовать, какую лекцию послушать.
Собеседование при приеме на работу проводят будущие коллеги. Они же помогают новичку адаптироваться в коллективе. Первое время каждый работник считает своим долгом помочь новенькому справиться с задачами.
Бирюзовое руководство
Создать бирюзовую организацию можно в любой сфере деятельности, главное -- желание собственников и руководства компании.
Бирюзовые организации обречены, если инвесторы и члены совета директоров не разделяют инновационных взглядов. В периоды роста они могут с ними мириться, но всегда готовы «защитить» организацию традиционными методами контроля.
Эккарт Винцен основал небольшую ИТ-консалтинговую компанию «Би-си-о» в Нидерландах в 1973 году. За следующие два десятилетия она превратилась в компанию, насчитывающую до 10 тысяч сотрудников, с торговыми точками в 18 странах Европы, Азии и Южной Америки.
Изначально у организации не было штаб-квартиры и центрального аппарата, она состояла из самоуправляющихся команд. Как только контрольный пакет акций приобрела компания «Филипс», Би-си-о превратилась в традиционное предприятие.
Компания сделала шаг назад, на оранжевую стадию, потеряла инновационный дух и стала приносить прибыли меньше. Создать бирюзовую организацию может только смелый руководитель, готовый меняться.
Руководитель бирюзовой организации сохраняет только одну обязанность традиционного начальника -- представлять компанию во внешнем мире. Иногда заказчики, поставщики и надзорные органы хотят общаться только с «самым главным».
В то же время у руководителя эволюционной организации появляетсяновая функция -- создавать и поддерживать возможность применения эволюционных методов.
На французском меднолитейном предприятии «Фави» со склада пропала дрель. Вместо замка повесили объявление: «Глупо красть дрель, если каждый работник может взять ее домой на день». На следующий день дрель вернули.
Бирюзовая модель только набирает силу. Поэтому нужно быть готовым к тому, что окружающие сочтут методы странными, даже глупыми. Дружественная атмосфера привлечет в компанию хороших специалистов и выделит ее среди конкурентов на рынке.
Все лучшее
Бирюзовая организация выглядит утопично и пока не очень убедительно. Сказать, что именно за ней будущее, невозможно. Но компании этого типа все чаще появляются на рынке и показывают хорошие результаты. В дружном коллективе с единой целью, без жесткой иерархии работать приятнее и эффективнее.
Не обязательно перекраивать компанию из янтарной или оранжевой в бирюзовую, если вам она не по душе. Но можно взять плюсы организации будущего и приблизиться к совершенству.
Объясните сотрудникам, что такое внутреннее консультирование.Коллеги должны осознать, что каждый из них может принять решение, проконсультировавшись с заинтересованными лицами и теми, кто обладает опытом и знаниями.
Обсудите приемлемый механизм решения конфликтов. Проговорите заранее, как решаются конфликтные ситуации в коллективе до того, как возникнет ссора.
Сформулируйте правила безопасной среды общения.За неуважение коллег, сплетни -- наказание.
Разработайте процедуру адаптации новичков. Когда человек приходит на новое место, ему сложно. Даже если он профессионал в своем деле, он не сможет показать таланты, пока не адаптируется в коллективе. Назначьте наставника-проводника. Он подскажет, к кому обратиться за помощью, где лежат необходимые документы и расскажет о правилах компании.
Откажитесь от формальностей. Если вы не банк или государственное учреждение, не заставляйте сотрудников каждый день ходить в костюмах. Ликвидируйте правило отсиживать часы на рабочем месте, если работа выполнена. Откажитесь от занудных совещаний. Проводите их реже и давайте высказаться каждому.
Напоминайте о цели компании. Чем чаще работники слышат о цели компании, тем больше чувствуют потребность следовать ей. Поможет методика «Пустой стул». В конце или во время собрания кто-нибудь садится на пустой стул, символизирующий эволюционную цель, и обдумывает вопрос: «Послужило ли это собрание цели организации?»
Лидер в бирюзовой компании
Чтобы коммуникация внутри компании была успешной, у нее должен быть грамотный лидер. Он не на сцене, а в зале. Как в театре: ты ставишь пьесу и понимаешь - было бы классно оказаться главным актёром и поймать все овации зрителей, но ты драматург, сидишь в заднем ряду и радуешься за тех, кому помог получить «звёздный час». Ты правильно поставил пьесу, а значит, создал нужную среду, в которой раскрылся весь потенциал.
И это, кстати, для лидера самая сложная задача. Первое, что нужно - самому себе ответить на вопрос «зачем?». Второе - договориться с людьми и донести до них главную мысль, чтобы им было понятно. Я не говорю, что надо взять краску и написать огромными буквами на стене - нет.
Цели и ценности витают в воздухе и улавливаются на уровне ощущения. Задача лидера - управлять ими. Если ты хочешь внешний перфоманс, внутри компании должна быть высокая частота и напряжение, аура высоких достижений, поток.
Практика однозначно показывает, что самые успешные компании в России - те, что еще в 1990-х гг. перенимали традиционные западные управленческие подходы. У них жестко прописаны бизнес-процессы, регламенты и процедуры. Они работают как слаженный механизм и процветают. Чтобы убедиться в этом, проанализируйте следующие факты.
Вспомните, как работает любой успешный ресторан или сеть общепита. В любом ресторане сети вы получите свой любимый бургер привычного качества. Чтобы этот бургер готовился единообразно, за процессом следит специально обученный контролер, есть процедура контроля и технологическая карта. Именно поэтому вы получаете прогнозируемое качество и в «Фарше» Аркадия Новикова, и в Burger King. Культура изобретательства и относительной свободы в принятии решений убила бы эту модель.
Собственников бизнеса часто гнетет «большая неизвестность»: как расти, как развиваться, как бороться с конкурентами. Поэтому они и ведутся легко на модные концепции, подобные «бирюзовым» компаниям. У них возникает желание вовлечь в процесс принятия решения всех своих сотрудников и побудить их к нестандартным способам решения рабочих вопросов.
Но в каждой компании есть сложившийся костяк управленцев, на которых и надо делать ставку. Это сам владелец, гендиректор и еще 5-6 человек, от которых напрямую зависит эффективность бизнеса. Все они горят желанием двигать вперед бизнес. Они разносторонне развиты, опытны и работают на полной самоотдаче.
В заключении хотелось бы сказать ,что на первый взгляд бирюзовые компании кажутся гениальной идеей и новым веком в управлении персонала. Но изучив некоторую литературу я понял, что данные проекты просто рай для лентяев. Может показаться странным,что в начале проекта были "факты" того,что бирюзовые компании идеальны. Проект подразумевался не для того ,чтобы показать плохие или хорошие такие компании, а для того чтобы показать всем , что появились и такие ,новые виды компаний о которых мы должны знать.
Спасибо за уделенное внимание и время!
